Hans salladsjätte gör 400 miljoner i vinst – här är vd:ns recept: "Det som mäts blir gjort"

David von Laskowski har seglat upp som något av en profil inom impact-Sverige, trots att han vägrar kalla bolaget han driver för impact-bolag.

“Buzzwords går i vågor”, har han tidigare sagt till Impact Loop. “Under vissa perioder är impact och foodtech skithäftigt med höga multiplar, och sen kommer man in i andra perioder med raka motsatsen.”

Klart är dock att grönsaksjätten, som säljer frukt och grönt till livsmedelsbutiker och restauranger, har egna salladsbarer under namnet Picadeli och säljer färdigmat med vego som grund, haft ett starkt år. Omsättningen ligger kvar på ungefär samma nivå som 2023, men resultatet har ökat med 23 procent till 383 miljoner kronor.

Framförallt är det affärsområdena Picadeli (salladsbarerna) och Food Solutions (färdigmat) som vuxit kraftigt – i snitt öppnade bolaget två nya Picadeli-restauranger varje arbetsdag förra året, främst i USA men också i en rad europeiska länder. Frukt- och grönt-försäljningen har däremot minskat.

Så vilka faktorer har varit viktiga för att öka lönsamheten för Greenfood, utan att göra avkall på hållbarhet? Impact Loop ringde upp vd David von Laskowski som avslöjade sina fem nycklar.

1. Sikta på den breda marknaden – inte nischen

Medan många impact-bolag begränsar sig till en smal målgrupp, har Picadeli enligt David von Laskowski byggt ett erbjudande som passar 97 procent av marknaden, inte bara de mest övertygade. Hans devis är att det är bättre att vara en liten fisk i en stor damm än tvärtom.

"Med stark närvaro i både lågpriskedjor och vanliga livsmedelsbutiker når vi en helt annan skala. Allt handlar om konvertering. Desto större population desto mindre konvertering behövs. Konvertering är svårt. Konvertering är dyrt", säger han.

Desto större population desto mindre konvertering behövs

2. Integrera syftet i affären

"Syftet – att vara hållbar – kan aldrig vara ett av många lager – utan måste vara en liten del av allt", säger David von Laskowski.

Enligt honom är det en förutsättning för det mesta – både för trovärdighet och för att inte bli föråldrad eller kopierad. Eller för den skull: för att tjäna pengar.

"Utan lönsamhet är du beroende utav förmögna idealister. I praktiken är 90 procent av Picadelis produkter vegetariska och 70 procent är veganska – inte som ett marknadsföringsknep utan som en affärslogik."

3. Förankra tillväxtstrategin i verkligheten

För att kunna växa med en hastighet av två nya restauranger per arbetsdag under förra året räcker det vare sig med visioner eller ett löfte om att sälja hållbarhet, säger David von Laskowski. Här krävs det "en extremt väloljad logistik och tydliga processer".

"Vår expansion i USA, Tyskland, Finland, Belgien, Norge och Danmark är resultatet av planerad, teknikstödd och resurssäkrad tillväxt, inte bara vision. Hållbarhet i sig självt säljer sällan. Bättre att genomföra något alla andra gör fast mycket hållbarare."

4. Skapa mätbara incitament för hållbarhet

"Det är lätt att ha en organisation populerad av idealister när man är liten. Men över tid, för att växa, stämmer det gamla uttrycket: What's get measured get's done" (alltså: vad som mäts blir gjort), säger David von Laskowski.

Bolaget har därför kopplat ett hållbarhetsmål till finansiering genom en hållbarhetslänkad obligation om 1,1 miljarder kronor.

"Detta arbetssätt är nu formaliserat med tre tydliga mål: öka andelen livsmedel med Nutri-Score A/B (en mätning av dess näringsmässiga kvalitet, Impact Loops kommentar) till 85 procent till 2029, minska scope 3-utsläpp från inköpta livsmedel och transporter med 18 procent till 2029 samt minska matsvinn med 45 procent till 2029."

Bolagets investeringar i i exempelvis eldrivna lastbilar och solcellsanläggningar styrs av SBTi, klimatmål som främjar bästa praxis för utsläppsminskningar och nettonollmål i linje med klimatvetenskap.

"En ny solcellsanläggning togs i drift under 2024, vilket genererar 3,5 miljoner kilowatt årligen och täcker 20 procent av koncernens energibehov. Vi samarbetar även med forskningsinstitutet Rise för att sätta vetenskapligt baserade mål för biologisk mångfald, med särskilt fokus på vattenhantering i områden med hög vattenstress", säger David von Laskowski.

5. Anpassa erbjudandet till marknaden, inte tvärtom

David von Laskowski återkommer till idealismen, eller snarare att inte driva bolag baserad på den.

"Många vill att fler ska bli idealister. Men få vill bli det själva. Många vill däremot bli en smula hållbarare i det de redan gör. Hjälp människor med det. Att ändra vanor är det svåraste som finns. Att förfina dem är mycket mindre komplicerat."

Greenfoods salladsbarer är flyttbara och anpassade efter butikens kundflöden, en lösning som gör att konceptet fungerar i både storstad och småort.

"Under 2024 omflyttade vi 5-10 procent av salladsbarbeståndet för att testa nya platser. Sortimentet anpassas i realtid med AI baserat på data från varje restaurang, vilket gör att vi kan möta lokala preferenser i olika länder och butiker."

Impact Loop har tidigare intervjuat David von Laskowski om varför han inte vill kalla Greenfood för impact-bolag. Läs den intervjun här.