KRÖNIKA: "Är impact-bolagens styrelser redo för kris och krig?"

Jag upplever att något har skiftat i samtalet om näringslivets roll i samhället. Under Folk och försvar-konferensen nyligen blev det tydligt i flera utspel och samtal.

Näringslivet ses inte längre som en aktör vid sidan av krigsberedskapen, utan som en integrerad del av totalförsvaret. Det ställer nya krav på impact-bolagens styrelser.

Många impactbolag verkar i verksamheter som samhället är helt beroende av när det blir riktigt tufft, som energi, livsmedel, digital infrastruktur, vård, mobilitet och cirkulära flöden. De bolagen är ofta byggda för att lösa samhällsproblem. Men är de rustade för att göra det när krisen eller kriget kommer?

Är impact-bolagen rustade för kris eller krig?

Vi pratar ofta om impact i termer av långsiktig hållbarhet och positiva effekter. Det är viktigt. Men i ett skarpt läge är det inte visioner som avgör utan om systemen faktiskt fungerar.

Leveranser måste hålla. Samarbeten måste fungera. Beslut måste fattas snabbt och med rätt underlag.

Här blir krisberedskap och motståndskraft inte en sidofråga, utan en del av själva impact-uppdraget. Och det är i styrelserummet som det ansvaret börjar.

Det är i styrelserummet som det ansvaret börjar.

Kommunalt och statligt ägda bolag har ofta jobbat med de här frågorna betydligt längre än många privata aktörer. Inom energi, vatten, kollektivtrafik och vård är det självklart att arbeta med scenarier, kontinuitetsplanering och samverkan med myndigheter.

Där är bolagen vana vid att tänka: Vad händer om det värsta inträffar? Hur säkrar vi leverans även då?

Jag tror att impact-bolag har mycket att vinna på att ta in det perspektivet – inte för att bli byråkratiska, utan för att bli robusta. Snabbväxande, innovativa bolag är ofta beroende av komplexa ekosystem. Just därför blir de också sårbara om styrelsen inte lyfter blicken från tillväxtkurvorna.

Styrelsens uppgift är inte att leda verksamheten i kris. Men styrelsen har ett ansvar för att bolaget är förberett. Precis som med finansiella risker eller cybersäkerhet handlar det om att ställa rätt frågor i tid.

Jag menar att varje styrelse i ett impact-bolag nu bör stanna upp och prata om tre saker:

1. Vilken roll spelar vårt bolag i samhället om en allvarlig kris eller konflikt uppstår? Inte i detaljer utan i beroenden och konsekvenser.
2. Är vår affärsmodell byggd enbart för effektivitet, eller också för att hålla när det skakar? Idag kan ensidig optimering bli en risk.
3. Har vi i styrelsen tillräcklig kunskap och struktur för att jobba med scenarier och beredskap? Om svaret är nej – då är det ett styrelseansvar att göra något åt det.

Jag är övertygad om att impact-bolag kan spela en helt avgörande roll för hur väl vi klarar framtida kriser. Men då krävs att impact inte bara mäts i normalläge, utan också håller när det sätts på prov.

Kris- och krigsberedskap är inte ett avsteg från impact-uppdraget. Det är en förutsättning för att uppdraget ska vara trovärdigt.

De styrelser som tar det här på allvar stärker inte bara samhällets motståndskraft – utan också sitt bolags långsiktiga värde, förtroende och relevans.

Suzanne Sandler, vd på Styrelseakademien