Suzanne Sandler: Vågar du välja bort dig själv som styrelseordförande?

Vi befinner oss mitt i stämmosäsongen. Runt om i Sverige fattas just nu beslut som kommer att påverka bolags riktning, risknivå och värdeskapande under många år framåt. Ett av de mest avgörande besluten handlar om vem som ska leda styrelsearbetet – styrelseordföranden.

Det är ett beslut som alltför ofta behandlas som en formalitet.

I en tid präglad av omställning, kapitaldisciplin och ökade krav på hållbarhet är det inte längre tillräckligt att "ha en erfaren person i stolen". Frågan ägare och valberedningar behöver ställa sig är betydligt mer krävande: Är detta rätt ordförande för just den fas bolaget befinner sig i, och för de utmaningar som ligger framför oss?

Alltför ofta är svaret oklart.

Vi ser gång på gång hur ordförande tillsätts baserat på historik, nätverk eller tidigare meriter, snarare än på bolagets faktiska behov framåt. Det skapar en strukturell tröghet i styrelsearbetet som i bästa fall hämmar utveckling, och i värsta fall leder till felaktiga strategiska vägval.

Vi ser gång på gång hur ordförande tillsätts baserat på historik

Detta blir särskilt tydligt i bolag som befinner sig i transformation. Att ställa om en affärsmodell, integrera hållbarhet i kärnverksamheten eller navigera i en mer komplex kapitalmarknad kräver ett aktivt och närvarande styrelseledarskap. Det kräver en ordförande som inte bara förstår risk, utan också förändring.

Samtidigt ser vi hur ordföranderollen ofta underskattas i praktiken. Att leda en styrelse idag handlar inte enbart om att facilitera möten. Det handlar om att vara ett strategiskt bollplank till vd, att säkerställa att rätt frågor ställs i rätt tid, och att kunna agera snabbt när förutsättningarna förändras. Det är ett uppdrag som kräver både kompetens och kapacitet.

Att leda en styrelse idag handlar inte enbart om att facilitera möten

Tid är därför en kritisk, och ofta förbisedd, faktor. En ordförande med ett imponerande CV men begränsad tillgänglighet riskerar att bli just symbolisk. I ett läge där många bolag behöver navigera osäkerhet, bygga motståndskraft och samtidigt driva innovation, har vi inte råd med den typen av ledarskap.

Detta är i grunden inte ett individproblem. Det är ett ägarproblem.

Det är ägare och valberedningar som sätter kravprofilen. Som definierar vad uppdraget innebär. Och som avgör om styrelseordföranden ska vara en aktiv kraft i bolagets utveckling, eller en passiv garant för kontinuitet. Här behöver fler höja blicken.

Att matcha rätt ordförande med rätt fas är inte en fråga om personkemi eller tradition. Det är en fråga om ansvarstagande och långsiktigt värdeskapande. I en tid där hållbarhet inte längre är en sidofråga, utan en integrerad del av affären, blir detta ännu tydligare. Styrelseordföranden sätter tonen för hur styrelsen prioriterar, följer upp och utmanar. Fel ledarskap på den positionen riskerar att fördröja nödvändiga beslut, med konsekvenser långt bortom det enskilda bolaget.

Ordföranden sätter tonen för hur styrelsen prioriterar, följer upp och utmanar

Stämmosäsongen innebär en nystart för styrelsen. Ett nytt årshjul tar vid och arbetet fortsätter. Men för ägarna är stämman i praktiken slutpunkten. Det är här det blir tydligt hur väl man har lyckats i sitt uppdrag att utvärdera, prioritera och sätta rätt styrelse för bolagets fortsatta utveckling.

För mig är detta inte en teoretisk fråga. Som grundare och avgående styrelseordförande i Håva – en svensk foodtech-startup som utvecklar storskalig landbaserad odling av jätteräkor i Lysekil — har jag själv tagit beslutet att kliva åt sidan.

Det var ett svårt beslut, både för mig och för de övriga grundarna, inte minst att avgöra när det var rätt att ta det. Min egen drivkraft har alltid varit att få vara med och bygga ett bolag hela vägen, och jag tror jag delar den med många. Men just den drivkraften kan också göra det svårare att kliva åt sidan. För när bolaget växer snabbare än ens egen erfarenhet, behöver man våga se sina begränsningar. Håva går nu in i en fas som kräver ett annat styrelseledarskap än det jag kan bidra med.

Man måste våga se sina begränsningar

Att som ägare och ordförande inse det – och samtidigt få övriga intressenter att se det som en styrka snarare än en risk – är inte enkelt. Det kräver både integritet och mod.

Vi pratar ofta om mod i entreprenörskap och ledarskap. Kanske är en av de mest underskattade formerna av mod att veta när det är dags att lämna över.

Suzanne Sandler, vd för Styrelseakademien och en av Sveriges mest anlitade oberoende valberedningsledamöter. Hon har nyligen avgått som styrelseordförande i Håva AB och är styrelseledamot i Rölunda Jordprodukter.